制定计划一定是继往开来，要对今年的培训工作情况做深入地复盘，找到经验教训，以提升2021年培训质量。

  首先对标项目包括：培训计划完成情况、重点项目完成情况、知识资源与成果积累、高管与业务参与度、高管与业务认可度、培训费用和小组成员成长。

  其次，从以上对标中找到亮点和不足，挖掘其背后的原因，在关联业务度、赢得支持度、学习匹配度、激发参与度、推动实践度和学员感知度来看到底是哪几个方面做到位了，哪几个方面还存在短板，以寻找能提高的空间。

  大家都说培训要支撑战略，然而我们在制定明年培训计划时，有没有考虑到公司明年的战略。要找到业务部门，找到公司相关高管，去做深入访谈和剖析，深入洞察他们对于人才的需求。尤其是在外部环境变化如此剧烈的情境下，对于外部环境和组织战略的研究非常必要。

  基于表2的分解，需要从公司多个战略重点举措分解至各有关部门，形成各有关部门的工作要求，而这些工作要求就会形成具体的培训（学习）需求。所以经过层层分解，应该最后形成一张对应到各部门的战略级学习需求表。

  当然，仅凭培训部门一个部门估计无法分解出这张表，所以应该去访谈有关部门，如有机会参加战略级会议，赢得中高管对这张表的支持。因为这张表中的学习需求是我们想要的，而如何将公司战略进行分解，是高管们想要的。

  表2和3是从战略找到面向未来的学习需求，这张表是基于当前业务运营实际，挖掘出每一个关键岗位具体的学习需求。需要经过大量的调研访谈才能完成。

  第二列，在完成这些工作任务时遇到的问题挑战有哪些？或者是绩效有问题的地方在哪里。

  第三列，什么原因造成了这些差距。原因有外部环境的问题、组织的问题或者是意愿的问题，并不是所有问题都是培训能解决的。

  表2、3、4都需要经过调研完成，而不是闭门造车纸上谈兵。尤其是表4需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。而挖掘这些需求有访谈、焦点小组、问卷、工作观察、流程穿越、对标、二手资料研究等多种方法。需要针对性的结合使用，我们提议多采取一对一访谈的方式。

  （3）学习目标要与业务收益关联，同时要制定每个项目最后能够产生的有形成果（课程、讲师、案例、业务流程手册等）。

  （4）学习内容是基于前期调研的结果，而学习形式要混合式多元化，不单单是面授。

  （5）不仅要考虑学什么、怎么学，一定要在计划中考虑怎么推动落地。不要让你的培训规划成为一张课程表。

  尤其是对于线上线下的融合方法要进行重新设计，如何用技术方法提升学习效率。注重在工作中的刻意练习环节，培训的结束才是转化的开始。

  基于整体的培训计划要提前规划所需的培训资源，包括课程、讲师、案例、标杆企业、外部顾问和线上平台等。尤其是需要提前规划内部课程和内训师培养项目，从我们多年经验来看，内部课程和讲师更容易落地。而内训师培养一定不是请人来上课程开发或TTT课程这么简单。

  赢得高管支持是培训管理者的关键任务，记住是赢得而不是想当然认为高管就该重视培训。

  在任何一学习项目中，最为关键的是学员的上级，毕竟我们是为他们培养人才，帮助其部门提升绩效。

  此外，还要在学员中寻找支持者，尤其是那些绩优者和积极发言者。同时，如果是独立的培训部门，还需要和HR部门、财务部门搞好关系，有些伙伴在企业内部与HR部门都搞不好关系，那在人才发展项目推进过程中会举步维艰。

  除此之外，其他与学习项目相关的业务或职能部门也不可以小看，比如战略部、营销部、运营部、监察部等。必要时，甚至要“面子给你、里子给我”。在功劳簿上，写下这些部门的功劳，让他们展现在项目中的影响力。

  对于培训人来说，要一直营销价值，一是不断点燃更多人行动起来；二是不断塑造学习文化，传播最佳实践；三是打造内外部影响力。更关键的是，通过这一个过程，可以激发更多人对于学习的兴趣。

  如文章开头所说，帮助他人成长的人首先自己得不断成长，不仅仅要考虑别的学员的培养计划，更要考虑培训负责人自己的成长计划。明年你想参加什么培训呢？（本文完）