注：本文摘编自中国银保传媒组织编写、波士顿咨询公司撰写的最新报告《代理人眼中的转型之路基于高产代理人的转型调查》，内容有删节，当前大标题为编者所加；作者为：

  胡莹，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG保险专项中国区负责人；

  程轶，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导；

  陈蕾，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导；

  翁诗涵，波士顿咨询公司（BCG）全球合伙人，BCG保险专项中国区核心成员。

  保险业转型步入深度阶段，“怎么样打造真正的高产能代理人队伍”，慢慢的变成了当下各人身险公司最为关注的话题。

  而由中国银保传媒组织编写，波士顿咨询公司（BCG）撰写的最新报告《代理人眼中的转型之路——基于高产代理人的转型调查》（以下简称“《调查》”），聚焦时下热点，试图对以上问题做出回答。

  在大量调研保险公司内外勤、机构的基础上，《调查》指出，寿险行业正经历着深刻的变革，在这样的一个过程中，保险行业的绩效差距逐渐扩大，表现出明显的两极分化。优秀公司与其他公司之间的鸿沟持续扩大，高产代理人与产能落后的代理人之间差距也日益显著。

  《调查》指出，追根究底，机构本身的经营方式在加剧差异方面起着关键作用。只有那些具备较高管理强度、高参与度和高管理精细度的机构才能在市场之间的竞争日益激烈的情况下脱颖而出。

  什么样的经营方式才最有助于打造高产能代理人队伍？《调查》通过大量问卷调查，为高产能代理人进行画像，并明确其需求，指出，高产代理人往往需要公司总部作为“司令塔”及“弹药库”，协助掌握趋势，提供专业培训与规划客户经营活动。此外，高产能代理人还需要省级分公司的支持来提升营销活动和销售技巧，但更加关键的是满足基本服务和运营需求。

  据此，《调查》得出结论，保险公司应重视培训体系，迭代优化；支持分层分群，精准“打击”；同时要打造企业特色，增加亮点。

  面向未来的转型，保险公司内外勤还有哪些诉求？《调查》也给出了答案：总的来看，高产代理人对公司满意度及配合度较高，期望加强中高客经营投入；内勤方面，则认为不可忽视内勤所需的资源投入，并建立清晰的落地计划。

  最终，《调查》总结出保险公司在未来转型道路上应着重投入的三大方面：队伍优增；资源检视与重新分配；明确转型路径图，建立沟通渠道。

  数据显示，具备高学历和丰富从业经验的代理人在竞争中有着非常明显优势，而高产代理人的比例也相比来说较高（见图5）。从年龄的角度来看，高产代理人在年龄段为35-44岁的比例比较高，约为66%。这不仅受到这一年龄段代理人事业发展的影响，还与他们的从业年限相关。

  在学历和从业年限方面，高产代理人表现出正相关关系。具有大学本科及以上学历的高产代理人比例都超过70%。此外，从业年限超过5年的代理人，高产占比达到68%。这一方面显示了高产表现的代理人得以将保险职业作为长期职业发展，另一方面也显示了好的高产代理人需要一些时间长期投入培养。

  代理人的基本素质固然重要，然而从本次调研中的各项业务拓展及客户经营工作分析，我们大家都认为高产代理人之所以能持续有较好的表现，还在于建立了一个高效率、正循环的客户经营模式。高产代理人通过以下三个关键要素实现了这一模式：

  数据显示（图6)，尽管各类代理人的时间分配大致相似，但高产代理人将更多的时间投入关键的业务开发活动中，减少了在非核心活动上的时间。以高产代理人和低产代理人的比较为例，高产代理人将42%的时间用于业务开发，这中间还包括20%用于新客户开拓、22%用于老客户回访。相比之下，低产代理人将35%的时间用于业务开发，其中新客户开拓占19%、老客户回访占16%。最大的差异在于高产代理人更频繁地拜访老客户。

  此外，在经营方式上也存在一定的差异（见图7）。在老客户经营方面，高产代理人不仅致力于提供保单服务，还更愿意通过线下活动加深客户关系。与中低产代理人相比，高产代理人更愿意自发组织客户经营活动，比例差距高达32%。

  与此不同，中低产代理人在老客户经营上更趋向于“量力而行”，主要是通过在线内容分享和社会化媒体来维护客户关系，比例高出8%。然而，投入时间与客户经营的联结不够强，这表明在保险销售领域，建立频繁、温暖的线下联系仍然是建立关系和信任的关键之一。

  高产代理人主要是依靠“客户推荐”和“原客户再销售”来获得新业务，比例分别高出26%和22%。这进一步证明了高产代理人在长期客户经营方面的效果，他们通过“长线经营”的方式来服务客户，不仅能在原有客户要新保单时再次销售，而且通过提供卓越的长期服务品质，客户更愿意介绍他们的朋友，从而建立健康的销售循环。随着客户基数的持续不断的增加，口碑营销和长期经营的效益也会不断增加。

  相反，低产代理人主要依赖“缘故”来获得客户。缘故客户是刚进入保险行业的新手最常见的获客途径，但如果无法将这些客户转化为再销售客户或介绍客户，就可能会引起一次性的保险销售。此外，低产代理人通过陌生拜访来获客的比例也比高产代理人高出13%，但陌生拜访客户的转化率普遍较低，因需要花费更多的时间来建立互信关系，这导致了低产代理人在客户数量上难以取得突破，因此导致了绩效的差异。

  通过调研结果（见图9），我们大家可以清晰地看到口碑营销和长期经营的效果体现在客户数量上。高达47%的高产代理人管理着超过200名客户，这明显高于低产代理人。此外，高产代理人在客户经营方面不仅数量众多，而且客户的质量也更高。中高端客户（此处定义为年收入大于50万元的客户）占比达到25%，比低产代理人高出10%。

  中高端客户不仅仅具备更高的保险意识和购买意愿，还更愿意通过多元化的保险产品来满足多种的保障和理财需求。根据波士顿咨询的研究，高端客户的业务显著不同于中产和大众客户。他们不仅关注产品和服务的基础要求，还对金融机构的资产配置和投资管理能力、高端服务场景以及品牌宣传等方面提出更高的要求。因此，代理人在高端客户业务中扮演着重要的角色，他们要将服务、产品和品牌形象真正落地并传达给客户。这对于实现“总部赋能、分支推动、总分联动”的高端客户专属体系至关重要。

  高产代理人通常具备自我驱动性、对行业充满信心、勇于打造个人品牌。这种特质也体现在他们对“自主经营”业务模式的强烈追求（图10)。

  从本次调研数据中发现，高产代理人表现出较明显的“自主经营”意愿，而客户经营和队伍经营被所有代理人认为是最重要的自主经营要素。高产代理人中有65%的人认为代理人的自主程度应该提高，相较于低产代理人多出16%。

  根据前文数据，高产代理人在老客户经营方面的关键差异体现在个人组织的客户经营活动上，这让他们的服务与其他代理人形成差异化。自主的客户和团队经营模式为代理人提供了灵活性，使他们可以根据不同地区的特点进行调整，同时也有助于打造个人品牌，增强团队成员招募和客户服务口碑。而与之相比，产品、出勤管理、培训等项目更容易标准化处理，更倾向于使用公司总部提供的资源。

  综合分析高产代理人的基本素质、客户经营策略以及个人特质，我们可以总结出与其他代理人的明显差异，进一步揭示了高产代理人的成功因素：

  · 高效率、正循环的客户经营模式： 高产代理人注重建立长期的客户关系，他们善于利用现有客户群体进行再销售和客户转介绍，创造了销售的良性循环。这种策略不仅使客户基数不断增长，还促进了新客户通过口碑销售的方式进入代理人客户群体。

  ·重视客户经营的重量与质量： 高产代理人不仅拥有大量客户（持有保单的客户数量），而且他们的客户群体中有较高比例的中高收入客户（年收入≥50万）。这意味着他们不仅关注客户数量的增长，还注重客户的质量，这些客户通常具有更高的保险需求和更高的忠诚度。

  ·自我驱动、注重自主经营： 高产代理人表现出更强的自主经营意愿，他们倾向于自主决定客户经营模式，并致力于建立个人品牌，以强化团队扩展和口碑行销。这种自我驱动性使他们能够更好地适应市场的不同需求，获得更多的自主权，进而提高了他们的业绩表现。

  综上所述，高产代理人的成功秘诀在于他们建立了高效率的客户经营模式，注重客户数量和质量的平衡，并具备强烈的自我驱动性，这使他们能够在保险行业脱颖而出，实现稳定的业绩增长。

  在我们深入探讨高产代理人与一般代理人的绩效差异的同时，波士顿咨询也从代理人的角度出发，探讨了他们对公司总部和机构(省级分公司)支持的需求。这一研究旨在帮助我们更好地理解如何持续投资，以满足代理人的需求，从而使他们能够在前线战斗，并创造更出色的业绩。

  高产代理人：需要公司总部作为“司令塔”及“弹药库”，协助掌握趋势，提供专业培训与规划客户经营活动

  我们的研究结果表明（见图11），尽管不同表现的代理人对总部支持的满意度存在差异，但他们对总部支持项目的需求却具有高度一致性。总的来说，高产代理人和一般代理人对总部的支持都持积极态度，满意度皆达到了75%；然而，表现较差的代理人对总部支持的满意度仅为67%。

  尽管满意度存在差异，代理人普遍认为“专业培训”“客户经营”以及“市场趋势内容”是最为重要的三个需求。

  首先针对培训，总部作为“司令塔”，拥有各种机构的信息，能够洞察市场的最前沿动态，并不断更新、优化话术和成功案例，与代理人分享。

  其次是客户经营，从资源的角度来看，由总部发起的客户经营活动具有最大规模效益，能够增强客户对保险公司的品牌认知和定位。

  最后是关于市场趋势和监管政策的变化，总部需要时刻关注市场的变动，发挥指挥塔的作用，与各机构协同合作。这不仅有助于代理人在与客户交流时始终拥有最新的信息，还提高了公司服务内容的质量水平。

  值得注意的是，此次研究的结果与波士顿咨询过去针对高价值客户（以下简称“高客”）经营的研究相呼应。随着客户层级的上升，金融和非金融需求变得更加多元化。意味着高客经营不再是第一线代理人单打独斗，而需要整个公司一起有组织地应战。

  例如，公司可以考虑成立专门的高客经营部门，通过升级产品和服务的组合，以及提供市场上独一无二的内容来支持高客经营。

  举例而言，业界领先的金融机构不仅制定了专属的核保和理赔政策，以满足高客的需求，还为高客设计了专属产品。此外，他们将优质资产优先分配给高价值客户。如果代理人需要拜访潜在高价值客户，他们可以向公司申请专业顾问的陪同。这些举措突显了公司总部在高客经营方面的关键作用，需要与第一线代理人密切合作，以实现成功的高客经营策略。

  高产代理人：需要省级分公司的支持来提升营销活动和销售技巧，但更加关键的是满足基本服务和运营需求

  当我们从代理人的角度审视省级分公司的支持时，我们发现了有关满意度的有趣结果（参见图12）。就满意度而言，高产代理人和中等表现的代理人非常相似，其满意度皆达到81%，比表现较差的代理人高出了10个百分点。然而，当我们深入研究具体的需求时，高产代理人和其他代理人之间存在明显的差异。

  与对总公司支持的需求相比，高产代理人对省级分公司的支持需求较低，没有一个项目超过50%。这可能是因为省级分公司及其向下之各级机构已经提供了一定程度的支持给高产代理人，同时高产代理人在产品说明和销售技巧方面已经非常熟练，并且希望在客户经营活动和团队建设方面拥有更多的自主权。因此，他们更关注于省级分公司的服务和运营支持，以减少非核心业务内容，将更多精力专注在客户经营上。

  相反，低产代理人对省级分公司提供的营销方案和销售技巧的支持需求明显较高。这一方面反映出他们在产品销售知识和销售话术方面的不足，另一方面也表明他们在获取客户方面仍然面临较大的挑战，更多依赖于缘故和陌生客户开发。这些发现强调了省级分公司级别支持在不同代理人群体之间的关键作用，并指出了如何针对不同需求提供更有针对性的支持措施。

  通过本次调研的反馈，我们总结出以下几点关于公司和机构如何为第一线代理人提供支持的建议：

  去年的报告中提到了培训的四大要点，即“长周期、高强度、严考核、重实操”，明确了培训的关键因素。今年的问卷调研结果强调了培训的重要性不减。这也代表培训课程的多元化和不断更新的需求存在，并强调了培训体系的持续优化的必要性。这同样意味着公司在转型过程中不应停下脚步，而是需要不断地迭代和改进，以满足代理人不断变化的需求。

  针对不同需求和层次的代理人，公司应从资源分配的角度出发，为他们提供定制的客户经营内容和支持。例如，公司可以根据不同的代理人群体，在相同的预算开销下，为高产代理人提供更多的高端客户经营支持，而为低产代理人重点提供提升销售技巧的支持。

  此外，许多国内外领先保险公司也持续探索结合数字化能力以建立差异化培训的方式。通过收集并建立代理人标签数据，将标杆代理人与一般代理人的标签特性进行比较，并分析不同代理人的差异化特性，进而对代理人短板进行针对性强化与补足，全面提升代理人综合能力；同时也让代理人充分发挥特长，基于优势匹配客户及客户经营方式，进一步强化赋能。

  公司可以利用自身资源，将独特的保险产品与服务相结合，打造出具有特色的产品亮点，保障各客户触达界面具有的统一价值主张。同时，明确的公司定位与差异化的“保险+服务”可以帮助代理人与客户沟通时能清晰地展现出差异化的定位，也有助于提高公司的知名度和口碑。

  这些建议强调了在不断变化的保险市场中，公司和机构需要灵活适应，为代理人提供多样化支持，以帮助他们在竞争激烈的行业中取得成功。

  在过去几年中，保险公司一直在进行转型，波士顿咨询在本次调查中询问了第一线代理人和内勤对公司转型的反馈，以评估目前的转型成果、员工的认同程度以及遇到的问题。

  根据本次调查的结果（见图13），我们发现，与低产代理人相比，高产代理人更深刻地理解了公司的转型目标，并且对转型的满意度和参与度更高。

  我们认为，高产代理人之所以对公司的转型方向有更深刻的了解，是因为他们清楚了解公司的战略方向并愿意积极响应，同时也能理解公司采取这些举措的动机，因此对转型的满意度相对较高。当然，部分原因也可能是高产代理人在业绩上表现出色，更容易争取到资源，对转型的认同度更高。总之，调查结果表明，高产代理人与低产代理人对于转型的接受度和成效存在着明显的差异。

  进一步观察高产、一般和低产代理人3个群体对公司转型的需求（见图14），我们发现，尽管代理人的表现不同，但他们对所需支持的看法具有高度一致性：第一，持续投入队伍优增，激活队伍活力；第二，持续发展产品+服务，满足多元需求并创造差异化特色；第三，培训体系升级，打造与时俱进的专业能力。

  其中，唯独高产代理人更加强调公司应该加强在中高端客户经营活动方面的投入。具体来说，有37%的高产代理人认为加强中高端客户的客户经营活动是必要的，相比之下，低产代理人中只有19%的人提出了这一看法。

  正如前文所提到的，高产代理人中高端客户的比例已经达到了25%，而且他们通常会投入更多的资源来筹备和开展客户经营活动，以满足这一高端客户群体的需求。因此，从公司的角度来看，在活动设计和支持方面，如何有效地区分不同客户群体，并为中高端客户设计适当的客户经营活动以促进销售，对于高产代理人来说是一个需重要关切的方面。

  成功的转型需要内外兼修，因此我们也对内勤团队进行了类似的调查。数据显示（图15），有68%的内勤表示他们非常了解公司的转型并感受到其影响，比代理人高出20%，并且有91%的人对公司的转型计划表示满意，这对转型的成效是明显的正面信息。

  然而，虽然内勤对于转型的整体评价较高，但内勤团队依然表示存在两大主要障碍限制了转型的推进。

  其一，有50%的内勤反馈称机构的费用资源不足，这导致在转型过程中遇到了困难。即使公司已经明确了转型方向，但在实际执行层面，过去的预算分配无法满足转型后的支持需求。

  其二，内勤团队认为缺乏清晰的落地执行计划，导致难以跟随转型步伐。内勤同事们已经按照传统的工作方式工作了数十年，如果没有具体且逐步的操作计划供参考，他们很难改变工作方式，这在最后的关键步骤中成为了障碍。

  最后，我们通过询问机构内勤团队对公司支持的看法，发现除了需要总部支持外勤的方面，机构内勤员工也需要总部在“内勤培训”“考核与薪酬制度调整”“专项费用”等方面提供支持。机构内勤在第一线支持代理人，与机构级别的支持形成互补。中低产代理人所需的支持项目包括营销方案和销售技巧的辅导，这需要内勤员工不断接受培训以满足代理人的需求。此外，队伍的优化和客户经营活动的支持也需要在第一线的资金运用上具备更多的弹性，以满足不一样的地区机构的需求。

  保险行业的转型之路是一个不断前行的过程，通过本次调研的反馈，我们总结出关于保险公司在未来转型道路上应着重投入的三大方面：

  BCG在去年的报告针对队伍优增有详尽说明，其中四大手段包含扩来源及建立标准、增员主体多元化、强调价值主张、“选择+吸引”双向发力 。（关于寿险代理人队伍优增，请参见BCG 2022年发布的《寿险代理人队伍高质量转型手册》）。今年高产代理人的调研结果再一次强调了优增的重要性。我们大家都认为，除应用大手段，各保险公司也需要定期审查招募策略的效果，听取代理人的反馈，并做必要的调整和改进。同时，通过“专业化培育体系+完善的薪酬激励制度”配套，持续提升代理人专业化水平。

  本次调查表明，代理人和内勤对于转型持有积极态度，但希望在资源投入方面有所改进。代理人希望更多培训和产品服务支持，而内勤需要预算支持系统和工具。不同公司资源和发展阶段不同，但能够最终靠以下步骤有效地检视和重新分配资源来帮助转型：明确定义转型目标、优先排序资源、投资关键领域。此外，建立透明度和渠道，以便员工了解资源重新分配和转型进展，减少不确定性和抵抗。

  本次调查表明，45%内勤团队认为缺乏清晰的落地执行计划，导致难以跟随转型步伐。公司应制定明确的实施路径图并进行相对有效沟通，重点是明确目标、时间表、资源分配、责任分工和监控机制。沟通要简洁明了，使用可视化工具并定期更新。开放透明地沟通，建立反馈机制，鼓励参与并着重强调关键信息，这些步骤能保证组织内各阶层的参与者理解转型，增加支持，提高转型成功的机会。