坚持贴近顾客，要求企业一定成就顾客而不是自己。只有和顾客在一起，才会获得生机，只有顾客才是增长的决定性因素。

  我们需要在贴近顾客方面采取行动，这些行动包括：像对待朋友一样对待顾客；努力缩短与顾客的距离；和顾客一样的思维；与顾客建立更牢固的关系。

  因为环境，因为技术，因为生活方式的改变，很多东西都在调整和变化中，那么企业该怎么样做才能适应这样的变化，走到顾客的身边呢？最直接有效的方法就是，把顾客当做朋友来看待，了解朋友的需求，了解朋友的苦难和处境，给予朋友以关怀和帮助，麦当劳就是这样要求自己的。

  “物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格、营养丰富的食品，这就是全世界近4000万顾客天天光顾麦当劳的原因所在。

  针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳2004年1月开始在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。这个计划目前已经在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出。在最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就能够准确的通过自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。

  之所以要这么“加减”，是为了让顾客明白，他们喜欢的麦当劳食品能够完全满足他们的营养需求。有关专家这样认为，“真实生活选择”计划可以让人们在不改变口味的情况下，吃得更健康。麦当劳给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，还为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，使顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。

  麦当劳之所以能够用简单的商业模式就能进入到全球市场，最根本的缘由是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，就像是顾客的朋友一样，解决顾客的问题。

  比如在美国，麦当劳在20世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。

  在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。

  80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人顾客转向了家庭导向。它的口号是“Its a Good Time for the Great Taste McDonalds”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了），有效地将美食和家庭价值联系了起来。尤其是关注对小孩的养育，让家长可以借助于麦当劳的产品和策略让儿童快乐起来。

  在90年代早期发生的经济萧条时期，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。

  当经济情况好转起来，但经济不安全感任旧存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have you had your break today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过这样的暗示，表达出麦当劳对于顾客的深切关心和体贴。

  再看看麦当劳对孩子们所付出的努力，麦当劳从始至终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到网络上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔•乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。

  麦当劳努力缩短和顾客的距离所做出的努力，表现在更多的方面。以乳制品为例，麦当劳的乳类制品包括了圆筒冰淇淋、新地、屋型纯鲜奶及汉堡包中用的芝士等。百分百纯鲜牛奶，加上甜香润滑、清凉爽口的好滋味，令其成为独一无二的麦当劳美食。

  因此麦当劳中鲜奶制品成了食谱中的必需品，从汉堡包芝士，到各种口味的奶昔、新地，都是美味的高钙食品。麦当劳对其奶制品的营养成分诸如脂肪含量、蛋白质含量和非脂乳固体含量都有严格的要求。

  而早在2002年5月，北京麦当劳就在其所属的83家麦当劳餐厅全面推出“全日营养，早餐为先”的活动：“单买任何饮料都可以不要钱获得一个‘派’或加1元得汉堡一个、加2元得一个麦香猪柳蛋、加3元得麦香鱼一个……” 早餐组合采用加１元、２元、３元的相应产品以及超值套餐的形式进行售卖。

  麦当劳的每一个时代的努力都是在解决顾客的切身问题，正是这种类似于“朋友”的体贴和关怀，顾客被深深地吸引住而无法离开。

  戴尔电脑公司（Dell Computer Corporation）的成功秘诀极其简单，用公司创始人及首席执行官迈克尔•戴尔（Michael Dell）的话说就是，“建立在与用户直接联系的力量之上。”正是因为戴尔公司确信缩短和顾客之间的距离是唯一正确的选择，戴尔电脑公司在短短的十几年的时间里，打造了世界最大的电脑品牌之一；同时，在这个期间，一批百万富翁也从成千上万的投资人中脱颖而出。

  戴尔电脑公司成功的故事里就没有什么惊险离奇的情节，它所讲述的只是正常的商业之道，任何一家公司都应该研究和学习戴尔公司的经验，因为这些经验只要你愿意，你一定可以学习到，并且能够实施。戴尔公司的经验，简单讲就是：缩短和顾客的距离。

  在戴尔决定进入电脑行业的时候，IBM、康柏等品牌已经深入人心，戴尔知道如果通过零售渠道销售自己的电脑，那几乎是不可能的事情。戴尔决定展开自己的战略，这个战略就是集中所有的直销力量向机构用户市场发起猛攻，因为缩短和顾客的距离，戴尔电脑公司可以为用户直接定制，可以满足用户个性化的需求，同时让顾客获得更低的使用成本。

  戴尔战略的成功之处就在于把直销的理念提升到新的层面——接近顾客需求的层面。戴尔电脑公司这种“量体裁衣”（就是所谓的“个性化电脑”）的直销战略，使用户获益匪浅，戴尔电脑公司所派出的用户服务代表都是提供各种配置方案的高手。你需要大内存还是小内存的电脑？你的电脑是否需要配置调制解调器，要多高速度的调制解调器？你是否打算安装CD、软驱或者压缩驱动器？你希望为自己的电脑装载什么样的软件？可以说，这些数不胜数的电脑配置方案在当时，让人们无法离开戴尔电脑公司。

  成功的企业在缩短与顾客的距离上，都取得出色的成绩，我们正是需要像戴尔电脑公司这样做，去努力缩短和顾客的距离。众所周知，夫妻小店对于自己经营的业务往往有着十分深入的理解，因此很多小店可以长期地存在着，因为社区的顾客不能离开这些小店。反倒是大型企业的管理者常常忘了消费者所关心的要素，而是管理者自己认为非常重要的要素；很多企业营销努力并不是基于对于消费者的理解，反而是基于对于企业自身的理解或者同行的理解。

  有一次我到医院，我和大家的体验是一样的，我们见到医生的时间非常短，反而花费在挂号、排队等待、交费、取药的时间非常长，而且不管病人有着什么样的差异，所面对的程序是一样的，唯一需要祈祷的就是不要等候时间太长。也许你会告诉我说，病人太多无法解决，流程正是保证效率的前提，我也同样不反对，因为流程保证效率这一点本来就是我自己的观点，但是如果基于消费者的立场，医院应该关注的就不是流程而是消费者的等候时间，医院需要努力的是怎样让病人以最短的距离和最快的时间见到他需要见的医生。

  传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值；顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的联结点——销售过程，使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。

  长期以来，企业已经积累了多种方法，无论是产品创新，还是营销创新，还有今天最具有影响的供应链的创新，使得企业能够为顾客提供更加有效的交付服务，或者围绕上述创新做出更多的选择。

  但是我们都很清楚，这些假设和创新所反映的是工业时代的企业观点和实践，今天，顾客面临更多的选择却更加不满意，说明传统的经营假设已无法满足顾客的需求。很显然，如何把企业的价值链和顾客的需求高效地匹配起来，具有十分重要的意义。

  由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业得以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。

  普拉哈拉德也持有同样的观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向顾客转移产品所有权。但是，顾客的目标越来越表现为获取他们想要的体验，而未必一定是产品的所有权。”

  比如汽车租赁使顾客可以在不承担所有权责任的情况下，尽情享受汽车所有者的生活方式。我们也可以这样理解，如果没有汽车租赁者对于汽车生活方式的向往并选择不拥有汽车所有权，那么汽车租赁行业也不会出现，所以汽车租赁企业和汽车租赁者共同创造了汽车租赁行业的价值。

  所以企业需要转换思维模式，需要以顾客思维模式进行思考，这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等等。我们可以用下表做一个说明。

  企业的这些关注并没什么错误，但是这样的关注表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业会依据自己的能力来做选择；而顾客关注的则是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上就存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

  做到这一点的是数码相机对于传统相机的替代。数码相机给顾客带来了巨大的体验乐趣，因为技术的能力使得数码相机能够以顾客的生活方式来展示其功能，也正是因为数码相机能够让所有人体验到摄影的方便、自由和直观，所以这个产品以强大的淘汰能力把传统相机推到了市场的边缘。

  其实，如果我们静下心来，好好思考一下就不难发现，今天企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离开企业越来越远？根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：企业过多地强调了产品自身的功能，但是却忽视了顾客使用的方便程度。

  越来越多的强大功能使得顾客对于产品的认识产生了混乱，给顾客带来更多的困惑和疑虑，往往产品的创新功能使得顾客发现自己的能力有限，结果导致顾客无法做出选择，只有放弃选择。企业真正需要的是改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合。

  通用电气涉足金融业更多是为了主营业务市场销售而进行的业务创新，似乎带有偶然性的意味。在1929～1930年的危机时期，随着投资者和顾客支出减少和失业增多，工商业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。毋庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法会增加耐用消费品的销售额。

  于是，通用电气于1932年成立了通用信用公司（通用电气CC），在它成立之初，没有人注意到它的存在，它在1933年几乎是背着债务进入这一行的。通用电气信用公司刚开始的主要业务是，承做购置通用大型家电产品的顾客的分期付款业务。在大萧条时期，通用信用公司通过向顾客提供信用服务以帮助通用公司的电气经销商销售他们的冰箱和电炉。因为大部分经销商也销售家具，通用电气当时也资助家具销售，这是通用电气在20世纪30～50年代这20年左右的时间里的主要业务。

  在30年代的美国经济大萧条中，国会和联邦金融监管当局为了挽救上万家银行的倒闭，采取了许多适应当时形势的对策，重心放在缓解存贷机构所面临的竞争压力及降低商业银行所涉业务的风险之上。因此在30年代及之后一二十年间，美国国会制定了一系列极具大萧条时期色彩的法规，诸如1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法》、1956年的《银行持股公司法》，等等。

  通过上述法案，美国国会对存贷款机构能够付给存款者的利率上限进行了限定。此外，国会还明文规定商业银行不允许跨州设立分行，限制银行从事某些非银行的金融业务，诸如证券和保险的承销业务等等。这样就为通用信用公司一类非银行金融机构的发展减轻了来自银行竞争方面的压力。1943年，通用信用公司依照《纽约银行法》将其业务拓展到其他公司和市场。

  在杰克•韦尔奇的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系也越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。通用电气金融部门的盈余，占总盈余的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服务事业资产已达750亿美元，盈利则达到7.88亿美元，比前一年上升43%。到1991年时，通用电气金融的利润已经占到集团总利润的30%，2001年这个比例又进一步上升到40%。

  通用电气做出的创新，用金融服务作为纽带，联结了顾客并保持增长。这样牢固的维系关系是极其重要的，为顾客寻找到增长的办法并使之成为联结的纽带，应该成为企业行动的方向，而不要把顾客和企业的关系简单理解为经济的关系或者利益的关系。

  企业和顾客之间是伙伴关系，只有顾客成为我们建立成功的增长的牢固基础的时候，企业才会获得真实可行的持续增长，所以，企业要做的就是找到并建立这种与顾客联结在一起的牢固关系。（本文完）

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