在客户关系管理方面华为与别的企业最大的不同之处在于它倡导和实行的是全面客户关系管理，包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系三个方面。一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利，直入主题，客户关系主要围绕着一两个人去开展。市场一线试图说服公司，对我们这个体量和行业地位的公司，搞定这个处长就足够了，副总裁级的干部什么的都不考虑，也就是只做最关键的关系，因为这样成本最低。

  但坏处是什么呐？2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候是要大家讨论的，比如上总经理办公会，决策者如果与大家的意见不一致，也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个社会环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，旁边的环境都可能会对决策结果产生很大的影响，比如政府方面的反应。华为在发展初期与众多小公司的区别，小公司很势利，有合同，呼啦啦就来了，没合同，呼啦啦就走了，忽视客户关系的长期建设与经营，这是战略性和结构性的错误，有点儿像下围棋，关键客户就是围棋的棋眼，如果你只有一个棋眼，被对手一堵，你就满盘皆输了。

  普遍客户关系：是建立良好的市场氛围的基础，它的提升有助于关键客户关系的稳固，有助于组织客户关系的建立、改善和提升。华为是以普遍客户关系起家的，有个同事分享过一个他还是新员工的时候经历的一件事儿。他刚到代表处的时候，当时产品的稳定性很差，经常出问题。每次出了问题，公司都会来很多人，有各级领导，也有研发专家，既要处理问题，又要赔礼道歉，让他感觉很没面子。他的导师就开导他说：“小同志还是觉悟低呀！凡事都有两面性，古人还讲过塞翁失马，焉知非福呐！这个事儿如果你从另外一个角度去理解，它其实是件好事儿。第一，按照以往华为的合同，由于金额低，产品低端，客户关注度是不高的，都是处长或者主任这个层面的领导决策。但是对于客户来说，如果出现事故，管理关注度会提升，会有副总层面甚至总经理层面参与，那我们不就应该借这个机会来名正言顺的接触这些高层客户了吗？客户骂你是因为爱你，如果他理都不理你，你就一点儿机会都没有了；另外，公司出动了这么多领导和专家来代表处，一方面能够让客户感觉到公司对他们问题的重视，同时也是帮我们做客户关系来了。在处理问题之余，如果客户有新的想法和需求，也就都摸清楚了，这不就是新合同吗？”。仔细一想，还真是这么个道理。

  任总一直强调在普遍客户关系的建立上要有长远眼光，在2003年华为曾经陷入严重的经营危机，有干部建议把很多区域的客户团队裁撤掉，能够更好的降低很多成本，反正他们手里也没合同，还要不断的让他们和客户搞好关系。但是这个建议被任总给否决了。

  他说：“我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。普遍客户关系这样的一个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品，这也是一票呀。一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够怎么办？就降职、降薪。沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通， 就转到别的岗位上去。

  对研发所有的副总裁级人员也要建立每周有几次见客人的制度，研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部部。他们每周也要见几次客人，次数由你们定。坚持与客户进行交流， 听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户做沟通，就是让客户不断让我们进步。如果嘴上讲 365 天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和手机号都记不住，还有什么用？

  华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。客户是华为之魂，而不是一两个高层领导。建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。所以，普遍的客户关系要推广。”

  关键客户关系：是项目成功的关键，它的提升又能够在一定程度上促进组织客户关系的的改善、提升。关键客户指的是在客户的组织当中拥有决策权力的人，比如CEO、CTO、CFO、VP等等，他们就像客户组织当中的战略高地，是各个厂家必须争夺的点。对于众多企业而言，关键客户关系的最大痛点在于资源掌握在老板和少数高管手中，一线员工和中基层主管无法承接高层客户关系拓展和维护的责任。很多公司发展到一定规模以后就停滞不前，并非是行业中没机会，而是遇到了组织能力的瓶颈，单从客户关系拓展这一点来说，就无法支撑企业的可持续发展。老板和高管不得不直接冲到第一线，成为企业最大的销售员，从而没时间去思考对企业长期发展更重要的东西，比如公司的战略方向、人才发展、资源整合等。

  一线员工拓展高层客户的能力弱，是不是就应该归咎于我们的员工不努力？这种说法也是有失公允的。首先我们得理解，高层客户拓展是一个艰巨的任务，而且是越来越难了。中国是由计划经济体制转入市场经济，在早期的市场，客户比较淳朴，没接触过西方那种系统的销售话术，容易被套路，常常被一些新鲜的名词蒙住，又不好意思说自己不懂，所以引导起来相对容易。但是到了今天，客户的学历慢慢的升高，专业能力也慢慢变得强，很多人都成为了领域内的专家，在这种情况下进行价值传递，博取客户信任的难度无形中增大了很多。员工要想构建与客户高层的信任关系，首先就得破除三个天然的障碍：第一个障碍是资源不对等，双方拥有的资源不匹配，无论是于公还是于私，你没有能给用户带来价值的能力，如何吸引他？第二个是能力不对等，无论是专业能力，还是人生阅历，高层客户都远高于我们的员工，客户根本就没有跟你对话的兴趣。你又不是客户的孩子，他有什么义务帮你成长呢？第三个是地位不对等，东方文化很在意长幼尊卑，等级观念很重。对方如何是总经理而你只是一个普通的销售，客户见你那是纡尊降贵，只能偶尔为之，我们有什么方法与高层客户保持高频次的接触呢？如何破除这三个障碍，来建立高层的客户关系，在本人后续出版的书籍中会进行分享。

  组织客户关系：是牵引市场长远发展的发动机，它的改善、提升能够在一定程度上促进关键客户关系、普遍客户关系的改善、提升。它体现在客户对公司的品牌认知、美誉度与价值感知。组织客户关系的建立需要一个长期的过程，会消耗掉很多资源，但是对公司来说却是必须的，因为能平衡客户资源由少数精英掌握而对公司能够带来的风险。我有一个客户曾经分享过一个案例，他们公司原来有一个很优秀的省办主任，带领的团队每年能够给公司带来一个多亿的营收。但是这个省办主任有一个问题，在他管理区域市场的一年多时间里，从来就没带着主管拜访过一次客户，甚至老板提出要见见客户，他也会挡掉，把公司与客户进行了隔离。给老板的感觉是，这个人不是自己的下属，他是公司的合作方，我们不是在跟客户做生意，我们是通过他在跟客户做生意。最后老板忍无可忍，把这个省办主任解聘了，但是换上去的新主管，就再也没能延续辉煌，这个省的市场规模萎缩了一半。

  组织客户关系的建立很难，阻力不但来自于客户，也会来自于公司的内部。因为一旦组织客户关系形成，个人就变成可以替代的了，这会影响到一些人的利益，变革会遇到抵触。组织客户关系的管理，必须由公司层面统一规划，统一管理，才有可能持续并产生效果。这几年外部市场环境是持续恶化，内忧外患，外部的中美贸易战尘埃未定，内部又出现了新冠病毒，对各行业、各企业都带来了巨大的冲击，无人能独善其身。但恰恰是在这样一个时间段，组织客户关系的价值就尤为明显。

  当市场出现困难时，怎么在市场上产生一种能保持企业非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。现在大家普遍感觉生意难做了，其实难做以后方显英雄本色。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。市场法则本身就是优胜劣汰，客户也是嫌贫爱富的。在市场环境恶化的时候，客户的选择会更趋于理性，那么他的价值选择标准会是什么呢？市场一线会告诉你，客户要最便宜的东西，但事实真的如此吗？假想一下，如果是你们家在装修，你不会这么做吧？否则你老婆会把你开除的。如果你们家装修时你说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。

  我举几个华为的场景让大家感受一下：场景一、还在九五年的时候，华为对于市场一线的要求，出差人员一定住四星级以上的宾馆，出差住宿标准一般员工是350元一天（这在当时基本上可以住进五星级宾馆）；场景二、在2002年华为在深圳总部修了两栋漂亮的办公楼，有些员工埋怨这是好大喜功，浪费。公司在给生产总部做核算时候，专门把玻璃幕墙的费用拿出来，算在市场部的核算里，作为他们的经营成本做核算；场景三、也是2002年，修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽，35米高，650 米长，里面可以起降五台直升飞机，可以在房子里面可进行飞行表演。市场部说五年基地建成以后。要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。这些都是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在此阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。

  很多公司有一个错觉，觉得自身的东西好就没什么可担心的，但是从未来来看，这种想法未必是正确的。经历了 IT 泡沫冲击以后，以及一系列的黑天鹅事件，对人们思维模式的影响还是很深刻的。华为也是在经历了IT泡沫破灭的时候，许多小公司开发的新产品装在网上，现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了华为接收地盘的机会。很多大公司意识到，未来不会再找小公司合作，很多客户高管头上的帽子，跟他做的合作伙伴选择决策连在了一起，所以他们更关注合作伙伴长久生存的能力。因为经济在越来越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。