导读：数字化时代的顾客不分层，关键是企业能否找到顾客的新需求。若能够不断地细分老顾客的新需求，跟上顾客进步的脚步，与顾客共同成长就会变成企业最有效的成长。

  数字化在顾客端是创造新需求，所以它和历史没有关系。当我们在谈离开竞争的时候，我们一定要关注顾客需求的生命周期。它有发展期、成长期、消退期、成熟期，最后进入衰退期。

  我们希望顾客需求的生命周期一直都在成长，然后持续成熟，接着出现二次曲线，回到发展，继续新的成长、成熟。因为成熟之后通常伴随着衰退，所以我们并不希望自己成熟。

  如何保证顾客需求的生命周期到成长不消退？到成熟不衰退？企业需要不断地去创造新的需求，或者预测下一个需求，这就是企业能持续离开竞争的原因。

  很多人习惯说“细分顾客”，认为顾客可以分为高端、中端、低端，其实顾客是不分层的。

  宝马和奔驰在最近30年来协同发展得很好。以前这两个品牌把它们的车定位为面向高端人群，宝马一直强调驾驶的乐趣，而奔驰一直强调坐车的舒适性，它们把高端人群分为两组，几乎垄断了面向高端人群的汽车市场。

  随着顾客的进步，现在的顾客不分层了，企业需要伴随顾客一起成长。宝马很快跟上了顾客的成长，不再强调高端，开始强调一个新概念年轻与时尚。与此同时，宝马购并了Mini，开始推出小型车，车型从7系列一直降到3系列，后来又推出宝马1系。

  宝马清楚地知道，今天的顾客不能再用分层的思维方式，而是要年轻化。很快，奔驰也跟进调整产品。从此，人们想要得到一辆宝马和奔驰汽车的梦想就变得很容易实现了。

  数字化时代的顾客不分层，关键是企业能否找到顾客的新需求。顾客细分，并非仅仅只是新顾客，企业最需要关注的其实是老顾客的新需求。如果能不断地细分老顾客的新需求，跟上顾客的进步，与顾客一同成长就会变成最有效的成长。

  国际著名五星级酒店管理公司香格里拉酒店集团，之所以能够快速成长为亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为全球最佳的酒店管理集团之一，是因为它一直都能跟随自己的同一组顾客共同成长。

  2003年，随着中国涉外商务发展及中国高端出境旅游的兴起，起源于亚洲的香格里拉集团跟着自己的中国顾客，开始踏上北美、欧洲与大洋洲的扩张之路，去世界各地托管五星级的商务酒店。香格里拉就这样不断地跟随顾客成长，不断地向全球化迈进。

  与顾客共同成长的那个部分是一个非常有效的市场，因此，与顾客共同成长是企业最有效的成长。企业在顾客需求的生命周期里，需要特别关注的就是顾客的新需求。

  之前看过一个案例，给我非常深刻的印象。在美国，房地产不是一个高增长的行业，但是恰恰有一家叫做Build Net的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场，一般的建筑商都是盖精装修的房子，带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。

  Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略，就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润。这个做法简直让其他竞争对手无法应对。

  现在Build Net成为全美最大的房地产服务商，原来的10万家竞争对手成为了Build Net的建筑商。Build Net的顾客超过千万，且购房者不计较换电器零部件的价格，供货商超过1万家。他们专注于提供服务，所关注的正是住户的服务价值。

  顾客的深度需求挖掘其实是非常重要的，这样企业就有机会与顾客共同成长。跟随老顾客的成长其实比开发新顾客更容易实现、成本更低，但可惜的是，很多企业常常会忽略这一点。跟随老顾客的成长，企业一定要满足老顾客的新需求，提供更优质便捷的服务，就能不断地形成新的市场，让企业可持续。

  顾客内部价值链，是指从顾客购买企业的产品，一直到他使用这个产品的一个价值环节。在这个环节中，企业应当如何利用？

  今天，成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。

  也就是说，当企业把产品销售出去，企业结束了自己的努力，这意味着顾客的努力随之开始。因此，企业应该延迟顾客努力开始的那个时间，这就是顾客内部价值链的延伸，它能够产生超乎想象的价值。

  有段时间中国的家电行业进入完全竞争状态，很多家电企业为了争夺顾客，纷纷加入恶性价格战。而一家企业采用了新的模式，企业销量翻倍，离开竞争。

  一般来说，顾客在购买家电后自己没法带回家，需要打车。他们大概测算了下，平均20元打车费就能把家电带回家，于是决定给顾客付20元作为打车费。因为这20元钱，顾客就愿意购买几百元的家电产品。

  顾客和企业之间的关系其实有一个端口，企业停止，意味着顾客开始需要努力。如果企业能朝顾客端往前延伸一点，比同行领先半步，就能离开竞争。这也是为什么我认为从顾客端发力更容易离开竞争的原因，因为顾客要的一定是有价值的。

  大部分中国企业的服务并没有实现增值，相反，很多企业在做服务的时候，是想用服务来弥补产品的不足。一定要记住，如果不能增值，服务就没有任何意义。

  企业不要轻易提供免费服务。如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么。如果企业提供免费的服务，顾客并不认为这是一个你为他提供的价值，他们会认为企业就应该免费提供服务。当顾客有这种认知的时候，企业在增加成本的同时，并没有因此领先于同行。

  如果企业在延伸顾客内部价值链时领先得太多，就会加大教育顾客的成本。因此企业不要领先得太多，选择最能显示自己价值的部分来做，只要往顾客端延伸一点就可以。

  在这个巨变的时代，我们能够做的、最重要的经营价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求。我们知道，顾客需求已经接近饱和状态，因此我们只有创新挖掘老顾客的新需求。在这种情况下，我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动。

  今天真正成功的企业，边界是模糊的。它和其他所有的企业形成了一个完全渗透的关系，很多东西大家一起来做；同业之间是互补优势，非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟，这个过程靠经营和协同来实现。当企业能够协同更多人一起做的时候，就能创造更大的空间和价值，也更有机会离开竞争。

  企业在今天更容易离开竞争，是因为顾客在不断地变化。只要能不断地细分顾客的新需求，跟上顾客的进步，与顾客一同成长，企业就更有机会持续地离开竞争。（本文完）

  编者按：本文转载自微信公众号：春暖花开(ID：CCH_chunnuanhuakai)，作者：陈春花 著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授

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